Getränkehändler Sagasser: Zwei Generationen im Gespräch

Wir sitzen hier zu viert im obersten Stock Ihres Coburger Verwaltungsgebäudes, das vor ein paar Jahren aufgestockt wurde – sinnbildlich für den extremen Wachstumskurs, den Sagasser seit den Wendejahren genommen hat. Jetzt lösen Cornelius und der erste externe Geschäftsführer Knut Albert die bisherige Dreierspitze ab.

INSIDE Future: Welche EBIT-Erwartungen werden aus dem Kreis der Gesellschafter an die neue Geschäftsführung herangetragen?

Peter Sagasser: Das Konservieren unseres Ist-Zustandes wäre sehr gut. Unser Unternehmen hatte in der Tat 30 sehr gute Jahre. Das ist eine Hypothek. Auf Cornelius lastet damit ein unglaublicher Druck, weil er wahrscheinlich auf dem Höhepunkt einsteigt. Wir spüren in der Branche jetzt Veränderungen, wie sie vielleicht noch mit der Wende vergleichbar sind oder mit dem Ende des Zweiten Weltkriegs.

Michael Sagasser: Deshalb ist es mit Blick auf den externen Geschäftsführer ja auch ganz gut, dass der Druck nicht komplett in der Familie bleibt, sondern am Ende eben auf mehreren Schultern liegt.

Nicht jeder kommt mit solchem Druck klar. Sie schon?

Cornelius Sagasser: Wenn ich mich selbst ausreichend fordere, brauche ich den Druck Anderer nicht zu fürchten. Zudem glaube ich, dass langfristig Kompetenz sowie Glaubwürdigkeit durch Handeln und als Vorbild meist entscheidender sind.

In Ihrem Fall haben vier Gesellschafterstämme darüber diskutiert, wer auf die bisherigen Geschäftsführer Peter, Michael und Thomas Sagasser folgt. Dann hat es Sie getroffen – eine absehbare Entscheidung?

Cornelius Sagasser: Ich hätte auch woanders bleiben können. Diese Diskussion um eine Nachfolge aus dem eigenen Stall wird für mich überhöht. „Es muss immer jemanden geben“ – nein, muss es nicht! Für die Mitarbeiter und Kunden kann es schön sein, wenn sie eine Perspektive aus oder in der Familie haben. Aber manchmal kann es auch besser sein, wenn da ein Externer reinkommt. Und für die einzelne Person womöglich auch.

Kommt der Druck nicht oft genug aus der eigenen Familie, nach dem Motto: Wenn Du mal groß bist, musst Du ran?

Michael Sagasser: Ich hoffe nicht. Bei mir als Vater von Cornelius war es doch so: Ich habe einerseits mein Interesse als Vater und andererseits meine Verantwortung fürs Unternehmen. Ich habe versucht, meine Kinder dahin zu erziehen, dass sie nie ins Unternehmen wollen müssen. Vielmehr ging es mir um Impulse für die Persönlichkeitsbildung.

Aber jetzt trauen Sie es Cornelius zu? Ist er hart genug für das Geschäft?

Michael Sagasser: Ein Teil von Cornelius´ Qualifikation besteht darin, dass er Härte-Erfahrungen erlebt hat. Das hat was zu tun mit dem Durchleben von Situationen, die herausfordernd sind und an denen man wachsen kann.

Zum Beispiel während Ihrer Zeit bei Globus, wo es Sie nach dem Studium hin verschlagen hat?

Cornelius Sagasser: Ich habe ganz normal wie die Anderen auch um 5 Uhr Dolce Gusto-Kapseln in die Regale geräumt und mich dann hochgearbeitet. Da galt mein Name nichts. Im Gegenteil. Studiert? Oh je! Man kann wohl jedem empfehlen, sich mal außerhalb der eigenen Blase zu bewähren. Das empfinde ich im Nachhinein als großes Glück.
(zu P.S. und M.S.) Am Ende habt Ihr mir das Vertrauen ausgesprochen. Dann habe ich gesagt, wenn das so ist, dann will ich es zumindest mal ausprobieren. Es hätte auch alles ganz anders kommen können.

Jetzt, wo Sie da sind und die Verantwortung spüren: Was müssen Sie anders machen, um sich von den Altvorderen und womöglich auch vom Erwartungsdruck abzusetzen?

Cornelius Sagasser: Das ist bei uns nicht revolutionär, sondern evolutionär. Wir stellen uns die Frage: Gibt es Veränderungen im Markt, bei der Kundenstruktur? Was kommt durch die Digitalisierung auf uns zu? Das Unternehmen war und ist ja sehr erfolgreich, was auch heißt, dass meine Vorgänger offensichtlich vieles richtig gemacht haben.

Peter Sagasser: „Evolutionäre Schritte“ trifft es am besten. Alles, was gut war und auch von dir so eingeschätzt wird, sollte erhalten werden. Und dort, wo sich Veränderungen aufdrängen, wirst Du die Dinge nachzeichnen oder neu zeichnen.

Wie stellen Sie sicher, dass Cornelius auch die Autorität gewinnt, seine Entscheidungen frei und unabhängig zu treffen?

Peter Sagasser: Wir haben schon frühzeitig, also schon vor der Familienverfassung, Vorsorge getroffen, dass nicht zu viele Leute mitreden. Keine Partner, keine Ehefrauen. Nicht beteiligt und auch nicht beschäftigt.

Michael Sagasser: Gesellschafterstatus führt nicht zum Recht, operativ tätig sein zu können. Für Familienunternehmen sind diese sehr langen Zyklen in der Unternehmensführung Chance und Problem zugleich. Im Konzern geht einer nach zwei Jahren wieder, bei uns sitzt er gleich mehrere Jahrzehnte an der gleichen Position. Muss ja nicht schlecht sein, wie es sich zum Beispiel bei uns an den Zahlen ablesen lässt. Aber diese mangelnde Veränderung in der Kultur bringt auch Probleme.

Zum Beispiel? Stagnation? Starrsinn? Zunehmende Distanz zum Markt?

Cornelius Sagasser: Viele erfolgreiche Unternehmen haben irgendwann aufgehört, sich weiterzuentwickeln. Danach ging das oft schnell bergab, gerade bei uns in der Branche. Zum Beispiel beim Personal. Das ist sicher die größte Herausforderung derzeit. Wenn Sie da nicht frühzeitig merken, wie die Lage sich entwickelt, und deswegen auch nicht reagieren können, ist es zu spät.

Wie vermeiden Sie Verluste beim Transfer von Wissen und Erfahrung auf die nächste Generation?

Cornelius Sagasser: Ich bin vor allem mit Peter viel draußen unterwegs gewesen; das sind immer die coolsten Touren, wenn wir zu zweit über die Lande gefahren sind, um Kunden und Lieferanten zu besuchen.
(zu P.S.) Aber viele aus Deiner Generation sind schon ausgeschieden oder auf dem Absprung. Also man muss auch selbst ein neues Netzwerk aufbauen.

Michael Sagasser: Es ist sicher die Kernqualität der beiden in diesem Übergangsprozess, dass sie sehr souverän miteinander umgehen. Und sehr positiv motiviert. Peter ist ein Alphatier, aber er begleitet Cornelius hochmotiviert, hochloyal und auch rücksichtsvoll. Er weiß das so einzubinden, dass genügend Sauerstoff bleibt.

Sie haben 2016 zusammen mit dem Mittelstandsprofi Weissman & Cie eine Familienverfassung ausgearbeitet. Dort ist unter anderem dokumentiert, wann und wie sich die alte Geschäftsführung zugunsten der Neuen aus dem Unternehmen zurückzieht. Wann und für wen ist eine solche Lösung sinnvoll?

Michael Sagasser: Je komplexer es wird in der Eigentümerstruktur, desto unabdingbarer ist es, Regeln zu schaffen. Sonst kommt es zur Explosion. Wir haben das in unserer Kindheit mitbekommen, als unsere zahlreichen Vorfahren sich oft nicht auf bestimmte Dinge einigen konnten. Externe Hilfe ist geboten, wenn man das Gefühl hat, intern klappt es nicht, Abläufe und Prozesse zu regeln.

Dann war die Entscheidung für Weissman eine aus einer empfundenen Notlage heraus?

Peter Sagasser: Familie ist immer Emotion. Zu viel Emotion ist für solche Weichenstellungen schlecht. Ein Externer erzielt womöglich leichter Einigkeit, als wenn man sich da untereinander abreibt.
Michael Sagasser: Das Schwierigste ist ja oft, sich überhaupt auf den Berater zu einigen. In unserem Fall ging das aber ganz gut; Peter kannte Arnold Weissman vom Studium und wir hatten früher schon mal überlegt, den in den Beirat zu holen.

Raten Sie Mittelständlern generell zu solchen Lösungen, also einer externen Beratung?

Michael Sagasser: Jede Konstellation ist anders. Es gibt nicht die richtige Antwort. Wenn ich Gesundheitsprobleme habe, habe ich Gesundheitsprobleme. Wenn ich keine passenden Familien-Nachfolger habe, habe ich keinen passenden. Da kann ich mir so viele Berater holen, wie ich will.