dm-Chef Christoph Werner behauptet sich mit seiner Fachmarktkette im Drogeriesegment seit vielen Jahren gegenüber dem LEH. Für Händler aus der Getränkebranche ist er deshalb ein Vorbild. Im Gespräch mit INSIDE FUTURE erklärt Werner, warum Eigenmarken für ihn so wichtig sind, was einen guten Standort ausmacht und was er von Einkaufsverbünden hält. Ein Blick über den Tellerrand der Getränkewelt.
INSIDE Future: Herr Werner, Sie behaupten sich im Drogeriesegment mit dm gegenüber dem LEH. Wie schaffen Sie es, die Menschen aus dem LEH rauszuholen?
Christoph Werner: Einerseits durch einen klaren Sortimentsfokus. Denn so werden wir als kompetenter und profilierter Anbieter von Drogeriewaren wahrgenommen. Andererseits durch konsequente Kundenorientierung, denn sie ist die Triebfeder für unsere permanente und aus Kundensicht relevante Weiterentwicklung. Beides zusammen führt zu Markenbildung mit dem Ergebnis, dass Menschen Drogerieartikel, die es grundsätzlich ja auch in anderen Handelsformaten gibt, bei dm kaufen.
Es gibt Händler in der Getränkebranche, für die sind
Sie ein Vorbild. Gibt es aus Ihrer Sicht Unterschiede
zwischen den Branchen?
In meiner Wahrnehmung ist der Getränkefachhandel im Sortiment noch sehr regional. Das ist beim Vertriebstyp Drogeriemarkt anders. Hier sind Konsumgewohnheiten landesweit ähnlich. Außerdem gibt es unterschiedliche logistische Voraussetzungen. Getränkehändler haben es mit großen Volumina bei geringerer Wertedichte zu tun – da wird viel Luft transportiert.
Sie sind vor Rossmann und Müller der größte Drogeriehändler in Deutschland. Wie wichtig waren Ihre Mitbewerber für Ihre Erfolgsgeschichte?
Drogistische Wettbewerber waren für die Etablierung der Drogeriemärkte als eigenständiger Vertriebskanal wichtig. Für uns bei dm stand der Blick auf die Kundinnen und Kunden stets im Vordergrund.
Was muss ein Fachmarkt heute können?
Da gibt es keine offizielle Definition, sondern lediglich Interpretationen der unterschiedlichen Marktteilnehmer durch Schwerpunktbildungen in Sortimentsbreite und Sortimentstiefe.
Wie ist es bei dm?
Uns geht es um drogistische Kernkompetenz in den Sortimentsepisoden Schönheit, Haushalt, Baby, Gesundheit und Foto. In diesen wiederum um Sortimentstiefe, um eine gute Auswahl zu bieten. Entscheidend ist bei begrenzter Regalfläche, durch die richtige Artikelauswahl die Wünsche der Kunden zu treffen.
Welche Rolle spielt Marktforschung, um herauszufinden, was der Kunde möchte?
Ex-post gibt Ihnen Marktforschung eine gute Rückmeldung, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Für die Vorhersage des Künftigen hat sie jedoch ihre Grenzen.
Zuerst muss also eine Strategie her.
Richtig. Wenn Sie wissen, für was Sie stehen möchten, gilt es, Strategien zu entwickeln, um dieses Ziel zu erreichen. Damit Strategien auch im Zeitverlauf
wirkungsvoll bleiben, ist es sinnvoll, die Kunden genau zu beobachten und die Strategien immer wieder zu aktualisieren.
Teil Ihrer Strategie sind Eigenmarken – Balea hat sich über die Jahre zur Marke entwickelt. Wie lange hat dieser Markenwerdungsprozess bei Ihnen gedauert?
Erste Versuche gab es in den 1980er Jahren. So richtig strategisch sind wir diese Profilierungschance in den 1990er Jahren angegangen.
Und sie helfen bei der Kundenbindung.
Ja, unsere Eigenmarken führen dazu, dass sich Kunden noch intensiver mit dm verbinden. Heute repräsentieren unsere Eigenmarken über 50 Prozent unseres
Absatzes.
Warum ist das so?
Betrachten wir die übrigen Markenartikel in unserem Sortiment, die überall im Einzelhandel gelistet sind: Wenn der Kunde diese Artikel kauft und zu Hause verwendet, ist die Verbindung zum Händler nicht mehr unmittelbar wahrnehmbar …
… im Gegensatz zu den Eigenmarken …
… genau. Wenn Sie ein Balea-Produkt kaufen, nehmen Sie ein Stück von dm mit nach Hause. Die Verbindung zur Einkaufsstätte geht über den Point of Purchase
hinaus und es entsteht eine tiefere Verbindung zwischen Kunde und Händler.
Denken Sie, Eigenmarken können in dieser Dimension auch im Getränkehandel funktionieren?
Jedes Handelsformat hat seine Besonderheiten. Grundsätzlich jedoch gilt: Eigenmarken gewinnen dann an Bedeutung, wenn sie den Kunden einen Nutzen stiften.
Bedeutet konkret?
Sie müssen im Vergleich zu den Markenartikeln durch ein besseres Preis-Leistungsverhältnis überzeugen. Beides habe ich bei Handelsmarken als Händler voll in der Hand.
Wichtiger als die Marke an sich ist also der Wert für den Kunden.
So ist es: Der Wert für den Kunden bildet die Attraktivität der Marke. In der Regel läuft es dann so: die Gestaltung der Handelsmarke weckt das Interesse des Kunden und dieser probiert das Produkt aus. Nun kommt es darauf an, ob des Produkterlebnis die Kundenerwartungen erfüllt bzw. übertrifft.
Und was passiert dann?
Wenn dies gelingt, wird das Produkt für Kunden relevant und es entsteht die Überzeugung: Dieser Händler hat gute Produkte, also ist das ein guter Händler.
Das Ganze bekommt eine Eigendynamik.
Genau. Die Nachfrage nach anderen Produkten unter Eigenmarke steigt, das Sortiment wird breiter, und das positive Markenprofil des Händlers schärft sich.
Und die Artikel müssen dann verkauft werden. Am besten innovativ – bereits in den 1980er Jahren haben Sie mit Scannerkassen für Aufsehen gesorgt.
dm war der erste Einzelhändler in Deutschland, der konsequent auf Scannerkassen gesetzt hat – dies war damals ein mutiges Invest in Technologie.
Was war der Grund, solche Kassen in die Filialen zu stellen?
Bei dm waren wir uns sicher, dass sich die Investition durch eine bessere Sortimentssteuerung und niedrigere Prozesskosten schnell amortisieren. Auch
wollten wir uns frühzeitig mit dieser Technologie beschäftigen, damit wir sie skalieren können, sobald sie wettbewerbsrelevant würde.
Die Technologien haben sich seither verändert.
Die Erfolgsfaktoren sind dieselben geblieben: Um als Einzelhändler erfolgreich zu sein, muss unter anderem das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmen. Dies
übersetzt sich in gute Qualität zum günstigen Preis. Dafür müssen Händler neben günstigen Einkaufspreisen vor allem die Prozesskosten im Griff haben und diese beständig optimieren.
Automatisierung spielt bei Ihnen eine ebenso wichtige Rolle wie Digitalisierung: Von Click & Collect bis Self Scanning gibt alles in Ihren Filialen.
Durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse lassen sich diese leichter analysieren und automatisieren. Ein gutes Beispiel hierfür sind geschlossene Warenwirtschaftssysteme, digitale Kundenkarten oder auch digitale Zwillinge der stationären dm-Märkte.
Beim günstigen Preis spielen Einkaufsverbünde eine Rolle. Wie wichtig sind sie für dm?
dm ist Mitglied der Markant, um die Prozesse der Abrechnung und Stammdaten effizienter zu machen. Oftmals werden Einkaufsverbünde deswegen geschmiedet, um durch Nachfragebündelung günstiger einzukaufen. Dieser Logik liegt die Halbwahrheit zugrunde, wonach der Gewinn im Einkauf liegt.
Ist dem nicht so?
Der wirkliche Gewinn entsteht immer durch den Absatz, der durch Kundennachfrage entsteht. Deshalb ist die entscheidendere Frage, welche Sortimentspolitik ein Händler verfolgt. Eine absatzorientierte Sortimentspolitik, die Listung und Marketingaktivitäten an den Kunden ausrichtet? Oder eine beschaffungsmarktorientierte Sortimentspolitik, die sich nach den Lieferantenkonditionen richtet? Letzteres ist der Profilierung
des Händlers eher wenig zuträglich.
Warum?
Weil sich der Händler unter die Knechtschaft der Lieferantenkonditionen begibt, statt seine Sortimente kundenorientiert zu gestalten.
Das sehen manche Hersteller sicher anders.
Das mag sein. Jede Seite beschwert sich darüber, dass die andere zu mächtig wäre. Am Ende kommt es aber in der Regel doch zum Abschluss, weil die Bedingungen für beide annehmbar sind. Dennoch gilt: Eine gute Kondition nützt nichts, wenn den Kunden das Sortiment nicht überzeugt und der Absatz einbricht.
Wo liegen die Grenzen von Einkaufsverbünden?
Die Grenzen liegen dort, wo diese eine absatzorientierte Sortimentspolitik einschränken.
Dazu gehört, dass Sie die günstigsten Produkte in Ihrem Segment anbieten wollen.
So ist es. Wir wollen durch unseren günstigen Dauerpreis im Warenkorb die Günstigsten sein. Dabei gilt der Grundsatz: Der Preis ist nicht alles, aber ohne den Preis ist alles nichts. Weitergedacht ist der Preis also eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung.
Ist es nur eine Frage der Verhandlungsmacht, um Produkte dauerhaft günstig anzubieten?
Lieferanten müssen einen Sinn darin sehen, in die Einkaufspreise zu investieren, und niedrige Prozesskosten helfen, die Kalkulationsaufschläge kompetitiv gestalten zu können. Beides hängt von den Absatzstrategien ab, die ich als Händler wähle. Setze ich auf eine Strategie der Sonderangebote, müssen diese immer durch Artikel mit Normalpreis subventioniert werden, denn nur mit Sonderangeboten könnte ein Einzelhändler nicht überleben. Zeitlich befristete
Sonderangebote gehen einher mit logistisch hohem Aufwand und volatiler Mengenentwicklung, was sich wiederum in den Prozesskosten niederschlägt.
Also sind Sonderangebote schlecht?
Sonderangebote sind ein Marketinginstrument, das in Deutschland weit verbreitet ist. Ziel ist, Menschen in den Laden zu locken und darauf zu setzen, dass sie ausreichend Artikel zum Normalpreis in den Einkaufskorb legen, damit es sich für den Händler am Ende rechnet.
Und worin liegt das Problem?
Das Problem bei Sonderangeboten ist, dass der Kunde dann einkaufen muss, wenn der Händler es will und nicht dann, wenn er die Ware braucht. Mit nachhaltiger Kundenorientierung hat das meines Erachtens nichts zu tun.
Und der günstige Dauerpreis ist in der Hinsicht besser?
Er ist kundenorientierter. Denn der Kunde hat die Möglichkeit, genau dann einzukaufen, wenn er das Produkt benötigt. Er muss keine Angebote abwarten, um günstig einzukaufen.
Wie entscheidend ist für Sie der Standort?
Ein guter Standort ist durch nichts zu ersetzen und ein schlechter auch nicht. Soll bedeuten: Wenn der Standort sehr gut ist, können Händler vieles falsch machen – und der Laden läuft trotzdem. Bei einem schlechten Standort kann der Händler Purzelbäume schlagen und der Umsatz lässt sich dennoch nicht steigern.
Welcher Standort ist ein guter Standort?
Einer, der für eine ausreichende Anzahl an Kunden attraktiv ist und der sich betriebswirtschaftlich rechnet. Wesentlich sind die Betreibungsaufwände. Wichtig ist, beständig in die Standortqualität zu investieren, denn das Heil liegt im Umsatz.
In Deutschland gibt es aktuell (Anm. d. Red: im November 2024) rund 2.130 dm-Filialen. Werden es noch mehr?
Wir entscheiden Standort für Standort. Wenn uns ein Standort stärkt, machen wir ihn. Wenn nicht, lassen wir davon die Finger. Denn ein gesundes und leistungsfähiges Filialnetz bedarf der permanenten Pflege und ist die Basis für langfristigen Erfolg im wettbewerbsintensiven Markt.
